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长航集团 PMO 月度之星徐长春:培养团队 摁下传统产业质效提升“快进键”

发布日期:2020/11/6 访问次数:1257 信息来源:本站原创 :谢定宇   字号:[ ]

   “独行快,众行远。”一个人单独行动,没有负担与牵绊,可能走得很快;许多人并肩合作、一起行动,可以互相帮助、彼此支撑,共同克服困难,因而会走得更长远。重庆长航东风船舶工业有限公司(以下简称东风公司)副总经理徐长春,在担负质效提升举措负责人之初,便把这句话作为推进质效提升工作的座右铭,打造质效提升团队,助推公司高质量发展。
    “一年打基础,两年有突破。”徐长春及PMO团队,以迎接新挑战的心态,带头转观念,改习惯,带队伍,在突破自我中蝶变,在质效提升中走出新路。
    2019年,他带领东风公司质效提升团队开发举措9 项,其中成本类举措开发了6项,1项被招商局 PMO 确认为黄金举措,1项顺利推进到L5,实现落袋效益134万元,为预测数的121%。
    2020年,他牵头制定了东风公司质效提升工作计划,建立完善质效提升团队,建立运行机制,运用质效提升的方法论和工具,围绕公司重点工作和痛难点,开发举措13项,均达到L3,其中赋能举措2项,成本控制举措8项。修船辅料集采获招商局集团2020年二季度优秀案例。1-10月落袋效益594万元,为预测数的206%。
                  从自我学习做起
    2019年,质效提升工程列入招商局集团的一号工程,是全新的系统性工程。2019年3月,重庆公司工作布置和第一次培训后,大量的PMO、抓手、举措、五步法、五个阶段、SMART原理、MECE原理、头脑风暴、落袋效益、里程碑等等新的术语铺天盖地而来,东风公司成为重庆公司首批试点单位。作为工作分管领导和举措负责人,徐长春也深感压力山大。
    要组织公司实施,自己弄懂是前提。他一头扎进质效提升工作当中,如饥似渴学习充实理论基础。凡是质效提升工程的外部、内部培训和案例分享活动,他全部参与。凡是有机会通过集团文件、网络查阅术语的含义、原理,他决不落下。凡是有机会与重庆公司PMO交流、与内部团队交流,他格外珍惜。
    “学中干,干中学”。围绕质效提升工程,他和团队先“以胡芦画瓢”进行了基线测试、头脑风暴、初步方案等工作,由于对方法论的认识、理解不深刻,没少走弯路,但是,面对困难不退缩,他们通过每个业务单元的一对一指导建表、建流程,促使员工最大程度的参与,同时,让他们逐步理解到质效提升的实质是最终建立固化的管理制度。针对性改变业务单元的习惯与观念,是公司各产业质效提升的突破口。
                  打造质效提升团队
    “**同心,则得**之力”。质效提升工程,是全新的系统性管理工程,只有团队全面理解、消化、落实L0-L5中每一个阶段的正确做法,才能最终实现企业强身健体,提升企业竞争力和防范风险的能力。
    为有效推进工作,徐长春牵头搭建了东风公司质效提升团队,明确了责任,制定了“走出去”、“请进来”、“点到点”的分层分类培训计划。
   2019年起,分三批次安排相关人员,参与了重庆公司和长航集团的现场培训,促使骨干人员快速理解、运用质效提升工程的方法论和工具使用,提升了公司举措实施团队的理论水平。邀请上级公司PMO专员,以及举措负责人前来公司进行3次集中培训,培训人数50人次以上,广泛宣传质效提升方法论。对每项举措开展了项目研究、头脑风暴、重点、难点及措施的疏理、基线的测算、方案的制订、运行统核设计等点对点的培训,重点是把方法论的思想贯穿于每个步骤中,培训人员60人次以上,确保了举措按计划实施和上线运行。
    利用公司OA、企业微信、简报、组织质效提升特色活动等形式,宣传质效提升先进事迹,推广典型案例、黄金案例,促进全员对质效提升工程的认识,从“要我做”向“我要做”的转变,营造了质效提升全员参与工作氛围。
                   打开成本管理突破口
    2019年举措开发之初,质效提升团队面临自身的痛点和难点,也存在困难重重,无从着手的顾虑。
  “牵牛要牵牛鼻子,好钢用在刀刃上”。2019年以来,徐长春和PMO团队多次群策群力集中头脑风暴,通过抓手长清单、举措长清单、卡片、里程碑等一步一步的推进与培训,通过对公司成本管理的剥丝抽茧,条分缕析,从繁复的管理中看见了一束亮光。将质效提升的重点锁定在修船领跑产业,实施集采“小切口”手术方案,解决低辅料采购的痛点难点。
    2019年,第一批举措中开发了“通过集采降低船舶辅料”的成本类举措,该举措被招商局确定为黄金举措,按固化机制,后续开发了 5 项降本举措,新增年化改善效益31万元。2020年,成本举措全面覆盖各业务的材料、劳务外包、燃料动力、六费等主要变动成本,再开发了8项成本类举措,为东风公司提升企业核心竞争能力打下了坚实基础。
   今年以来,他继续带领团队,对质效提升进行了丰富完善。一是从点到面,拓展外延。从修船辅料采购的思路,拓展到焊材集中采购;氧气和CO2集中供气;外包劳务集中采购。公司22个上线举措中,成本举措14个,占比达64%。二是整合资源,平台管理。东风修船厂低辅料集采时,将本部钢结构厂、锻铸厂、资产经营部的低辅料,通过补充规格品种的方式直接纳入相应采购包,一次性集中统一采购,实现了同规格品种的司内价格统一,实行了内部平台化管理。
   “志不求易者成,事不避难者进”。在徐长春及质效提升团队的努力下,东风公司以质效提质为精细化管理的新钥匙,助推传统企业进入高质量发展的新境界。
 
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